Travail et la Rémunération (partie 2) : le contrat de travail, la rémunération et les compétences

Thèmes développés ci-dessous :

• Introduction et rappel du « double contrat »

• Rupture du contrat et rôle du Fonds de Rémunération

• Garde-fous et risques de dérives institutionnelles

• Rémunération et engagement : la question du désengagement

• Différenciation de la rémunération par la gestion des compétences

• L'Évaluation des compétences et l'auto-évaluation

• Modalités de la Rémunération : Part Fixe et Part Variable

• Qui décide du partage du résultat ?

• Question pour la prochaine rencontre

Introduction et rappel du « double contrat »

[00:51] Rappel : la rémunération est toujours liée aux résultats des entreprises.

La discussion s'ouvre sur le rappel d'une notion jugée fondamentale et souvent oubliée : la rémunération de toutes les personnes actives dans le monde du travail provient, d'une manière ou d'une autre, des résultats globaux des entreprises. Ce concept souligne que le fondement de la richesse et des revenus (salaires, pensions, allocations) repose sur la production de l'économie et, par conséquent, sur la performance des entités productives.

Il est précisé que cette source de revenus s'applique à tous. Qu'il s'agisse des collaborateurs d'une entreprise, des retraités, des demandeurs d'emploi ou des personnes malades, leur capacité à disposer de moyens est intrinsèquement liée à la santé et au rendement de l'ensemble de la sphère économique. Ce rappel sert de base à la réflexion sur la nécessité d'une nouvelle approche de la gestion du travail et de la rémunération.

[01:16] Rappel d'un concept novateur : l'existence d'un double contrat

Le concept novateur introduit par Michel Ladoué est celui du double contrat, qui vise à opérer une séparation structurelle entre la relation de travail et la fonction de rémunération. Ce système remplace le contrat de travail unique par deux accords distincts :

1. Un contrat de collaboration : Il est conclu entre le travailleur (le collaborateur) et l'entreprise, détaillant la tâche à réaliser, les conditions et les exigences du travail, à la manière d'un contrat d'emploi traditionnel, mais axé uniquement sur l'activité.

2. Un contrat de rémunération : Il concerne le revenu du travailleur et est géré par une entité tierce, le Fonds de Rémunération.

Cette séparation garantit une forme de continuité et de sécurité pour le collaborateur. Le contrat de rémunération est conçu pour rester actif et fournir un revenu, quelle que soit la situation du travailleur : qu'il soit en poste, en formation, malade, en transition professionnelle ou à la retraite. Cela assure que la rémunération est liée à la contribution globale à l'économie, et non plus uniquement à la présence ou au statut du travailleur dans une entreprise donnée.

Rupture du contrat et rôle du Fonds de Rémunération

[03:11] Question : Que se passe-t-il lorsque le contrat de collaboration est rompu ? Quel est le rôle du Fonds de Rémunération ?

La discussion aborde la question de la rupture du contrat de collaboration entre le travailleur et l'entreprise, en contraste avec le contrat de rémunération géré par le Fonds de Rémunération. Il est souligné que si le premier prend fin (pour une raison X ou Y, y compris un conflit), le second reste actif, potentiellement pour toute la vie du collaborateur.

L'interrogation porte sur la nature de l'intervention du Fonds de Rémunération : agit-il comme une administration abstraite et détachée de la situation humaine, ou est-il un acteur actif dans le processus de rupture ? La perspective adoptée est celle d'un fonctionnement plus "civilien", impliquant une connaissance et une compréhension mutuelles des situations.

[04:26] Le Fonds de Rémunération devrait être associé aux démarches de rupture et d'accompagnement du collaborateur (relation tripartite).

Il est jugé très nécessaire que le Fonds de Rémunération soit associé activement aux entretiens et aux démarches qui conduisent à une rupture. Le Fonds, agissant dans une dynamique constructive au service à la fois de l'entreprise et du collaborateur, pourrait intervenir en amont en cas de conflit et accompagner la personne après la rupture de la collaboration.

Cette association crée un partenariat tripartite (Collaborateur, Responsable d'entreprise, et Fonds de Rémunération) qui remplace la relation employeur-employé classique. Ce modèle vise à aider à résoudre les difficultés et surtout à réduire la dynamique de domination/dominé souvent présente, en introduisant un élément tiers porteur de la responsabilité de la rémunération. Il permet une approche plus humaine et moins bureaucratique de la gestion des fins de collaboration.

Garde-fous et risques de dérives institutionnelles

[07:20] Nécessité de contre-pouvoirs et de garde-fous pour éviter une dérive bureaucratique ou oppressive du Fonds de Rémunération. (Sujet renvoyé à une rencontre ultérieure).

Les intervenants reconnaissent qu'il existe un risque de dérive, notamment que le Fonds de Rémunération puisse devenir oppressant ou fonctionner de manière pyramidale et bureaucratique, servant des intérêts éloignés du monde social. Il est rappelé qu'aucune structure n'est idéale et que la dérive sur le plan humain du comportement est toujours possible dans toute institution sociale.

Pour pallier ce risque, il est indispensable de prévoir structurellement des contre-pouvoirs et des garde-fous au sein du fonctionnement. L'objectif n'est pas de considérer la structure proposée comme éternelle, mais d'assurer des moyens de faire évoluer l'organisme dès qu'une dérive est observée. Le principe de la nécessité de ces garde-fous est acquis, mais leur examen détaillé est reporté à une rencontre ultérieure sur le fonctionnement des services publics, un domaine où de tels risques de dysfonctionnement sont également présents.

Rémunération et engagement : la question du désengagement

[11:05] Question : Comment éviter le désengagement (analogie avec le revenu de base universel) si la rémunération est assurée ?

La question soulevée est le risque de désengagement des collaborateurs qui pourraient, en ayant la sécurité d'un revenu assuré par le Fonds de Rémunération, adopter une attitude d'indifférence ("je fais ce que je veux") et perdre leur lien avec les besoins des autres. Ceci est mis en parallèle avec l'une des critiques faites au concept de revenu de base universel.

Pour contrer ce risque, il est affirmé que le système proposé ne doit pas être une "carte blanche" ni un "chèque en blanc" : il doit y avoir des limites et le revenu doit être lié à la contribution que la personne apporte à l'économie. Pour illustrer concrètement ce principe, une analogie est faite avec le monde agricole : si l'un des producteurs décide d'arrêter de travailler son champ en demandant aux autres de produire pour lui, cette situation ne serait jamais acceptée, à moins qu'il n'offre un autre service utile (un début de division du travail).

En s'appuyant sur cette réalité économique concrète, la conclusion est qu'il faut faire mieux que le revenu universel. La rémunération doit rester liée à la manière dont l'individu contribue activement au fonctionnement et à la bonne marche de la sphère économique (marchande et non marchande). La base de la réflexion n'est donc pas un concept abstrait, mais une insertion concrète dans l'échange mutuel de services et de productions.

Différenciation de la rémunération par la gestion des compétences

[17:33] Question : Y a-t-il des différences de rémunération entre personnes et sur quels critères ?

La discussion établit clairement que les niveaux de rémunération ne seraient pas identiques pour tout le monde, car l'objectif n'est pas le nivellement. L'égalité doit être comprise comme une égalité des possibilités et des droits (celle de pouvoir accéder à l'échelle des rémunérations), et non comme une égalité de résultat.

Les critères principaux de différenciation reposent sur la contribution que chacun apporte à l'économie et au fonctionnement de l'entreprise. Cette contribution est elle-même fonction de l'engagement personnel, des capacités développées et du temps consacré à s'impliquer. Les intervenants insistent sur le fait qu'on ne peut pas dire que tout le monde contribue de la même manière, et que cette reconnaissance de l'implication et des efforts mérite d'être traduite dans la rémunération.

Des différences peuvent aussi être prises en compte pour des situations spécifiques (comme la composition familiale ou le congé parental), mais le moteur principal de l'échelle des revenus reste l'évaluation de la participation et de la valeur ajoutée à l'activité économique.

[18:50] Introduction de la notion de gestion des compétences pour évaluer la contribution de chacun.

Afin d'évaluer la contribution de manière objective, la notion de Gestion des Compétences est introduite. Ce concept, déjà présent dans l'économie, est perçu comme un outil pertinent, mais dont le maniement est délicat. Il peut en effet devenir trop administratif ou, au contraire, rester très humain, selon la façon dont il est mis en œuvre.

Le but de cette gestion des compétences est d'évaluer la contribution individuelle tout en tenant compte à la fois des facteurs humains (pour la santé de la vie sociale) et des facteurs techniques (pour la bonne marche de l'économie). Il s'agit de trouver la méthode la plus adéquate pour que l'évaluation soit juste tant pour l'économie que pour l'être humain.

[21:07] L'évaluation des compétences doit être factuelle et basée sur le degré d'autonomie de l'individu.

Un principe fondamental est établi pour cette évaluation : elle doit être factuelle et non psychologique. Cela signifie que l'évaluation doit se baser sur des faits concrets — ce que le collaborateur accomplit réellement dans l'entreprise — plutôt que sur un jugement subjectif porté sur sa personne.

Le critère central de l'évaluation est le degré d'autonomie de l'individu dans l'exécution de sa tâche. Les niveaux de gestion des compétences correspondent à cette progression : de l'étape d'apprentissage (où l'on n'est pas autonome) à celle de compagnon, puis à celle de professionnel complet, où la personne gère totalement sa tâche et sa collaboration avec autrui. Cette autonomie doit pouvoir être évaluée de manière objective par des tiers (comme un maître d'apprentissage, par exemple).

[22:55] Les trois domaines de compétence : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.

La gestion des compétences est détaillée en trois domaines principaux (parfois quatre) :

1.    Le Savoir : Les connaissances théoriques acquises (par exemple par un médecin ou un ingénieur).

2.    Le Savoir-faire : La mise en pratique concrète de ces connaissances pour répondre aux besoins de l'entreprise.

3.    Le Savoir-être : La capacité à interagir et à gérer les relations avec les autres collaborateurs.

Au-delà du statut de "professionnel" (où l'on est totalement autonome dans son domaine), l'échelle de compétences se prolonge vers des capacités d'influence plus larges. Certains individus peuvent ainsi développer un potentiel pour devenir formateurs, transmettant leur expérience à d'autres, ou encore devenir chercheurs et experts reconnus par leurs pairs. Ces niveaux supérieurs, qui permettent de contribuer davantage et de "rayonner" plus largement dans le fonctionnement de l'économie, méritent une reconnaissance accrue.

[27:11] La rémunération doit correspondre à la compétence et à la contribution réelle, indépendamment du diplôme initial.

Ce point conteste la tradition selon laquelle la rémunération est directement proportionnelle au niveau de diplôme. Le système proposé impose une dissociation : un jeune diplômé issu d'une grande école ou d'un doctorat pourrait être évalué comme ayant un faible niveau de compétence au départ s'il lui manque le savoir-faire pratique ou le savoir-être dans le contexte spécifique de l'entreprise. Inversement, un autodidacte sans formation scolaire élevée, mais démontrant une grande maîtrise et un fort engagement, pourrait être jugé hautement compétent et donc mieux rémunéré.

La rémunération doit être le reflet de la contribution réelle et de l'implication effective du collaborateur à un instant donné. Il n'existe donc pas de "matelas de sécurité" ou de position acquise à vie : le niveau de rémunération doit être réévalué en permanence en fonction des faits précis du travail. Cela implique, par exemple, qu'un collaborateur qui se désengage après quelques années pourrait voir son niveau de compétence, et donc sa rémunération, revu à la baisse.

L'Évaluation des compétences et l'auto-évaluation

[34:50] Comment organiser l'évaluation des compétences (cabinet externe, ressources humaines, évaluation par les pairs) ?

La discussion porte sur les différentes méthodes et techniques qui pourraient être utilisées pour mettre en place le processus d'évaluation des compétences. Il est souligné que ce choix devrait être laissé aux entreprises, aux Fonds de Rémunération et aux collaborateurs eux-mêmes, car il n'existe pas une seule façon de procéder.

Plusieurs options sont envisagées : faire appel à un cabinet extérieur, gérer l'évaluation en interne via le service des ressources humaines, ou adopter des formes plus novatrices comme l'évaluation par les pairs. Cette dernière méthode, déjà expérimentée par certaines entreprises, consiste à ce que tous les collaborateurs, y compris la direction générale, s'évaluent mutuellement. Il est suggéré que l'entreprise pourrait commencer prudemment par un cabinet externe pour établir les bases, avant d'évoluer potentiellement vers l'évaluation par les pairs. C'est l'expérience pratique qui, avec le temps, montrera la pertinence de chaque méthode.

[38:13] Le Fonds de Rémunération pourrait participer à l'entretien d'évaluation.

Un élément clé du modèle tripartite est évoqué : le Fonds de Rémunération (FR) serait activement impliqué dans le processus d'évaluation. Il est suggéré que le correspondant du Fonds de Rémunération dédié au collaborateur participerait aux séances d'entretien d'évaluation, qu'elles soient trimestrielles, semestrielles ou annuelles.

Cette participation du FR est essentielle pour maintenir la relation tripartite (Collaborateur - Entreprise - Fonds de Rémunération) et assurer que l'évaluation des compétences, qui détermine la part fixe de la rémunération, soit gérée avec l'implication de l'entité responsable du contrat de rémunération.

[38:40] L'auto-évaluation du collaborateur est le point de départ le plus fiable.

L'expérience montre que l'auto-évaluation du collaborateur est la méthode la plus fiable et le meilleur point de départ pour l'entretien. Il a été observé que, lorsque la personne est invitée à évaluer elle-même sa période de travail, presque tout est déjà dit. Les collaborateurs se montrent généralement très lucides et sont souvent enclins à la sous-évaluation de leurs propres performances.

Il est nécessaire de tempérer cette tendance à l'autoflagellation et d'encourager les individus à reconnaître leurs points positifs. Le seul domaine où l'auto-évaluation peut être plus délicate concerne les relations humaines (savoir-être), car il est difficile de se voir de l'extérieur. Cependant, même dans ce cas, une formation sur la communication et la gestion du stress peut aider les personnes à prendre conscience de l'impact de leur comportement sur leurs collègues. L'auto-évaluation ouvre ainsi des pistes considérables pour un dialogue objectif et constructif.

Modalités de la Rémunération : Part Fixe et Part Variable

[42:46] Question : Comment la rémunération est-elle versée et gérée par le Fonds de Rémunération en cas de résultats faibles ?

La question posée est cruciale : si la rémunération est liée aux résultats de l'entreprise, comment assurer que les collaborateurs puissent maintenir un niveau de vie suffisant même en cas de faibles résultats ? Les personnes ayant des engagements financiers (loyer, nourriture, chauffage) ne peuvent voir leur revenu baisser sous un certain seuil.

Ceci introduit la nécessité de prévoir un mécanisme pour garantir le versement de ce qui est indispensable pour vivre. La solution proposée doit donc permettre au Fonds de Rémunération de continuer à verser la rémunération due, même lorsque la conjoncture est défavorable ou que l'entreprise traverse des difficultés passagères.

[44:17] La mutualisation des risques (assurance d'exploitation) pour garantir le nécessaire vital en cas de mauvaise conjoncture.

La réponse à la question de la sécurité du revenu réside dans la mutualisation des pertes, vue comme une technique d'assurance. De même qu'une entreprise peut s'assurer contre un incendie ou une catastrophe naturelle, il est envisageable de créer une assurance d'exploitation couvrant le domaine conjoncturel.

Cette assurance permettrait à l'entreprise de garantir le versement de la rémunération au Fonds de Rémunération même en période de crise économique ou de résultats faibles, assurant ainsi aux personnes concernées de toucher la part de revenu indispensable. Cette mutualisation ne s'appliquerait cependant pas aux pertes dues à des défauts de gestion ou à des erreurs stratégiques (comme le lancement d'un mauvais produit), qui relèveraient d'une autre responsabilité.

[46:27] Distinction entre la part fixe (avance sur résultat, basée sur les compétences) et la part variable (excédent de résultat annuel).

Le système de rémunération se structure autour de deux composantes distinctes :

1.    Une part fixe (ou avance sur résultat) : Elle est versée mensuellement et constitue la base garantie par la mutualisation des risques. Son niveau est déterminé par l'évaluation des compétences du collaborateur.

2.    Une part variable (ou excédent de résultat) : Elle est versée annuellement, en fin d'exercice. Cette part représente l'excédent de résultat de l'entreprise, si celle-ci a mieux performé que prévu.

La part fixe est déterminée et gérée principalement par le Fonds de Rémunération en lien avec l'entreprise. Quant à la part variable, son partage entre les collaborateurs (selon une division égale, ou selon une différence entre managers et non-cadres, etc.) serait laissé à la décision de l'entreprise elle-même, via une règle établie par l'ensemble des collaborateurs (et non par la direction seule). Le Fonds de Rémunération servirait également d'entité de versement pour cette part variable.

Qui décide du partage du résultat ?

[52:19] Débat : Qui est "l'entreprise" lorsqu’il s’agit de décider des règles de partage de la part variable (direction, collaborateurs, fondateurs) ?

La discussion soulève la question épineuse de l'identité de l'entreprise lorsqu'il s'agit de définir la règle de partage de la part variable de la rémunération (l'excédent de résultats). Puisque cette décision doit être prise au sein de l'entreprise elle-même, se pose le dilemme de savoir qui a l'autorité : est-ce la direction, l'ensemble des collaborateurs, ou peut-être les fondateurs ? Aucune réponse absolue n’est donnée.

Les intervenants préfèrent laisser la pratique et l'expérience montrer les meilleurs choix, plutôt que d'établir une règle définitive. Cependant, ils reconnaissent que la question est un point de friction potentiel qui pourrait engendrer des difficultés sociales si la décision sur la règle de répartition n'est pas prise de manière juste et inclusive au sein de l'organisation.

[53:40] Mise en garde contre l'application systématique de la démocratie dans l'entreprise, soulignant la nécessité de reconnaître la responsabilité et la compétence du management.

Face à la question de l'autorité de décision, une mise en garde est formulée contre la tendance à vouloir appliquer la démocratie systématique dans tous les domaines de l'entreprise ("un homme, une voix"). Selon les intervenants, la démocratie relève principalement du domaine des lois et des règles sociales générales, mais ne s'applique pas nécessairement à la gestion interne de l'activité économique.

Il est jugé crucial de reconnaître la différence et la réalité de la responsabilité qui incombe au management. Les managers doivent prendre des décisions stratégiques lourdes (innovation, choix de produits, etc.) qui exigent des compétences et un accès à des informations que l'ensemble des collaborateurs ne possèdent pas toujours. Par conséquent, il faut éviter d'étendre le principe d'égalité de manière dogmatique là où il pourrait nuire à l'efficacité et à la survie de l'entreprise. Les pratiques adoptées doivent découler des faits et d'une observation objective des compétences et des connaissances nécessaires pour chaque type de décision.

Il faudra déterminer pour quels processus et types de prise de décision l’élément d’égalité est tout à fait à sa place et même primordial, et d’autre part là où il n’est pas à sa place (où il pourrait être préjudiciable).

Question pour la prochaine rencontre

[57:53] Comment le Fonds de Rémunération est-il financé ? (Circulation des flux financiers).

Bien que des éléments aient été mentionnés (notamment la mutualisation et les résultats d'entreprise), la question fondamentale du financement du Fonds de Rémunération lui-même n'a pas été entièrement traitée et est posée comme le sujet de la prochaine session. Cette question concerne la manière dont les flux financiers vont effectivement transiter et circuler à travers le Fonds pour permettre de verser les rémunérations aux collaborateurs.

Les intervenants invitent ainsi le public à participer la 19ème formation civilienne qui aura pour thème » Travail et Monnaie », afin de « compléter le tableau » en détaillant la façon dont les fonds sont alimentés et dont l'argent circule pour soutenir ce nouveau modèle de double contrat.